徐工集团：多维驱动市场运作，打造经销商命运共同体 -pg电子游戏官网官方网站
百思特帮助徐工建立了一套评估经销商的标准让我们系统了解了各经销商胜任程度，为后期经销商培养与管理提供了指导依据，为徐工铲运珠峰登顶战略及经销商命运共同体建设做出了超预期的贡献。
工程机械是支撑国民经济的基础性产业，被视为国民经济的“晴雨表”和“风向标”，其主要包括挖掘机、铲土运输机械、起重机械、压实机械、混凝土机械等设备，用于房地产开发、基础设施建设、能源采矿等领域。中国工程机械企业销售额占总销售额24.2%，是占比最高的国家。
英国khl集团发布了2022年全球工程机械制造商50强排行榜。徐工集团以181亿美元的销售额蝉联全球第三、国内第一。
徐工集团是中国装备制造的响亮名片，其中徐工铲运机械事业部是徐工五大事业部之一，专注、专业于0.8-35吨全系列装载机、滑移装载机、挖掘装载机、叉车和伸缩臂叉装机的研发、制造、销售和服务。本着面向全球、融合全球、服务全球的经营理念，高端领跑，价值领先，是中国铲运机械高端市场的新标杆。
珠峰登顶新战略驱动市场运作能力提升
2020年，徐工铲运提出了“珠峰登顶”的战略发展方向，要实现推动深耕市场、细耕市场，进一步提升市场运作能力的发展。百思特经过对“珠峰登顶”战略进行分析解码后，结合业务诊断与访谈调研后发现徐工铲运主要存在以下问题：
有战略无解码，没有落实到市场与运营的策略
虽然确立了“珠峰登顶”战略，但并没有解码并落实到核心的运营与市场要素上，导致缺少清晰的路径路标和关键行动计划，战略无法落实到行动层面。
市场发展规划粗放，缺少达成市场目标抓手
规划了年度的各区域市场目标，但缺少市场战略路径和经销商培育规划，导致目标的达成和市场的发展没有抓手，出现能力与发展目标错位。
经销商合作发展战略不明确
经销商竞争力是长久培育发展结构，不是一朝一夕的促成。徐工铲运并未制定长久明确经销商发展战略方向，缺少经销商发展培育的方向指引、分类分级管理的策略、培育计划和考核评估方案。导致较长时间内难以与经销商建立深度合作关系。
经销商销售队伍能力不强，难以培养出充足的人才
经销商的实力良莠不齐，有企业也有夫妻店，大部分经销商不具备培育优秀销售团队的能力，思想严重及自身能力局限，在市场经营与管理上没方向、没策略、无规划、组织弱、缺人才，缺管理，导致竞争力难以提升；同时只关注自己的利润，不愿投入资源去建设长期市场，难以做大做强。
突破困局，关键在于战略解码和经销商
战略到执行的最大价值是帮助企业内部达成战略共识，对战略进行层层解码，找到企业的增长路径，并使战略目标和责任从管理层到部门到岗位无障碍传导。
传统机械设备企业和经销商之间是相辅相成、相互依存的。经销商的规模和实力越强，对市场和风险的把握能力就越高，能够更好地贯彻企业的战略目标。
因此，要实现珠峰登顶战略，在市场销售端必须深化与经销商合作，改变经销商合作时间不长久、合作热情不高、忠诚度不够等问题，打造出一支战无不胜的销售队伍。从战略解码落到市场运营和销售提成层面，核心就在于构建经销商命运共同体生态体系。
“珠峰登顶”战略到执行解码
解码战略：规划了三年发展目标与路径，及路标规划；解码了资源配置、营销政策规划，明确了战略重大举措。
销售bp解码：规划了各区域市场年度销售目标计划，及相匹配的能力与资源配置，达成目标的关键行动计划等。
建设经销商命运共同体生态体系
管理经销商的目的其实在于帮助经销商提升“核心竞争力”，赋能经销商成长与管理提升，本质是打造与经销商的命运共同体，推动市场销售提升，形成“双赢”的局面。
完善经销商筛选、培育及考核体系
构建了经销商发展培育体系，包括经销商筛选、培育赋能、考核评估和激励等全方位的标准；优化经销商管理的测评工具、模型和方法。
经销商组织体系设计方案
对全国市场进行分级，设计大、中、小三类经销商适应的组织架构体系、职能职位职责体系和工作清单体系等，制定并实施差距改善方案，指引经销商开展组织能力和管理能力建设。
金牌销售经理培训体系方案
从销售全流程分析销售人员需要的核心能力，并编制金牌销售经理培训课程体系、实施体系和考核认证体系等内容。
核心经销商驻点辅导
对五十多家经销商进行了入场驻点培训与辅导，传递与经销商形成命运共同体的战略意图，并辅导经销商开展赋能培训。
驱动双赢，徐工铲运与经销商携手共创生态圈
从战略层面规划了核心经销商发展计划，从资源与政策上保障了一批命运共同体型战略经销商培养与发展的效果，为打造市场竞争力，形成竞争壁垒铺设有效的路径。
徐工铲运层面
优化了对经销商市场运作全流程的、完善的评估标准，明确可重点培育的经销商和问题经销商清单，并制定相应的处理策略，大幅提升对经销商的管理能力；
在全国各区域市场深耕细耕战略得到有效落实，提升了经销商与厂家合作的紧密度及经销商忠诚度；
在金牌销售经理培训体系的支撑下，经销商体系营销队伍扩充50%，大大提升了市场作战能力和人才储备，市场占有率提升了约5%。
徐工经销商层面
向经销商传达了徐工命运共同体建设的决心与资源投放、考核标准，增强经销商的信心与对徐工铲运的忠诚度；
为50家核心经销商诊断了市场运作与内部管理中存在的问题，并制定相应的改善措施，开展命运共同体建设的培训，推动持续辅导落地；
对经销商法人开展商业经营与人才建设的交流指导，开拓经销商法人的格局；赋能经销商自主培养销售队伍的能力。
